【信息系统项目管理师】复习~第十三章

13. 资源管理

1.项目团队：是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。

2. 项目管理团队（核心团队/领导团队）：直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和结尾。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或由项目经理独自承担。

3.项目经理：是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人，既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

4. 领导者与管理

领导者确定目标，管理者率众实现目标

领导者的职责：统一思想、确定方向、激励与鼓舞

5.权力：

①职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权

②惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力

③奖励权力：给予下属奖励的能力

④专家权力：来源于个人的专业技能

⑤参照权力：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量

6.冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用。

7.团队发展的阶段：

①形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。

②震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，开始怀疑项目经理的能力。

③规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，调整工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

④发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

⑤解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

8.激励（激发）方面的理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论

9.马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、人际交往需求、受尊重需求、自我实现

10.赫茨伯格的双因素理论：强调内在激励

保健因素（外在因素）：工作环境、工资薪金、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系

激励因素（内在因素）：成就、承认、工作本身、责任、发展机会

11.X,Y理论：

X理论：性本懒，通过惩罚、末位淘汰手段

Y理论：性本勤，激励、目标导向、股东分红

12.期望理论：一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

(1)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。

(2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

期望理论在实践中的基本原则：

①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。

②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。

③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。

④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。

激励水平等于目标效价和期望值的乘积：激发力量=目标效价×期望值。

13.项目资源管理的趋势和新实践：资源管理方法、情商、自组织团队、虚拟团队/分布式团队

14.项目资源管理六大过程

15.裁剪考虑的因素：多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法

16.敏捷与适应方法：对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。

17.规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展

18.数据表现-组织结构：

组织结构：图表适用于规划资源管理过程的数据表现。有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

①层级型：采用传统的组织结构，自上而下地显示各种职位及其相互关系

■工作分解结构(WBS):用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

■组织分解结构(OBS):按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

■资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。

②矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。

RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵，适用团队由内部和外部人员组成。

③文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表。

19.组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。

最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。

20.组织资源管理计划：①识别资源。②获取资源。③角色与职责。④项目组织图。⑤项目团队资源管理。⑥培训。⑦团队建设。⑧资源控制。⑨认可计划。

21.团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

①团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

②团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

③由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。

④可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

22.估算活动资源：是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

23.估算活动资源的工具与技术包括：专家判断；自下而上估算；类比估算；参数估算、数据分析(备选方案分析);项目管理信息系统；会议。

项目管理信息系统：给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统(如知识库)的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。

24.资源需求：识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

25.获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

作用：①概述和指导资源的选择；②将选择的资源分配给相应的活动。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

26.注意事项：

①项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员；

②不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消：

③因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。

27.决策：适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。

根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：①可用性。②成本。③能力。④经验。⑤知识。⑥技能。⑦态度。⑧国际因素。

28.人际关系与团队技能-谈判：项目管理团队需要与下列各方谈判：

①职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。

②执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。

③外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

29.预分派：事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派：①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；②项目取决于特定人员的专有技能；③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

30.虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。虚拟团队模式使人们有可能：

①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

③将在家办公的员工纳入团队；

④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；

⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

31.项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

32.资源日历：表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。

33.建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。 本过程需要在整个项目期间开展。

34.实现团队的高效运行的行为有：

①使用开放与有效的沟通；

②创造团队建设机遇；

③建立团队成员间的信任；

④以建设性方式管理冲突；

⑤鼓励合作型的问题解决方法；

⑥鼓励合作型的决策方法等。

35.集中办公：指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

36.沟通技术：

①共享门户：共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。

②视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。

③音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。

④电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

37.适用于建设团队过程的人际关系与团队技能主要包括：①冲突管理；②影响力；③激励；④谈判；⑤团队建设。

38.认可与奖励：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。

39.个人和团队评估：能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

40.团队绩效评估：当一些培训、团队建设、集中办公等措施被实施后，项目管理团队可以进行正式或非正式的团队绩效评估。有效的团队发展策略和活动会提高团队的绩效，提高达成项目目标的可能性。团队效率的评估可以包含以下几方面：①提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动；

②提高团队能力，可以帮助团队更好的共同工作；

③较低的员工流动率；

④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，

来提高项目绩效。

41.管理团队：是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。

作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

本过程需要在整个项目期间开展。

42.人际关系与团队技能：冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。

（1）冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以减少冲突的数量。影响冲突解决方法的因素包括：①冲突的重要性与激烈程度；②解决冲突的紧迫性；③涉及冲突的人员的相对权力；④维持良好关系的重要性；⑤永久或暂时解决冲突的动机等。

（2）情商：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。

43.影响力主要体现在如下各方面：

①说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；

②积极且有效地倾听；

③了解并综合考虑各种观点；

④收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

44.控制资源：是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；②资源在不再需要时被释放。 本过程需要在整个项目期间开展。